Dalam hal ini, kita akan melangkah keluar dari batas-batas rasionalitas dan memaksimalkan keefektifan organisasi ke dalam dunia kekuasaan dan politik organisasi. Pandangan pengendalian kekuasaan yang mengatakan bahwa kapanpun struktur organisasi dalam banyak hal merupakan hasil pilihan struktur dari mereka yang berkuasa sehingga mereka dapat mempertahankan dan meningkatkan pengendalian mereka semaksimum mungkin. Pilihan Strategis
Sebuah serangan yang cukup penting terhadap mereka yang membela dominasi teknologi, lingkungan, atau kekuatan lain yang dinamakan structural imperactive dikembangkan oleh John Child pada awal 1970an. Karya Child, mencoba memperlihatkan bahwa para manajer mempunyai kebebasan yang cukup besar dalam membuat pilihan strategis (strategic choices).
Logika Dari Pilihan Strategis
Argumentasi dari pilihan strategis Child adalah meskipun terdapat hambatan terhadap kebijaksanaan untuk membuat keputusan manajerial, para manajer masih mempunyai kebebasan yang cukup besar untuk membuat pilihan. Argumentasi Child pada dasarnya dapat dipadatkan menjadi empat faktor: 1. Para pengambil keputusan mempunyai lebih banyak otonomi daripada yang diduga oleh mereka yang berargumentasi bagi dominasi dari kekuatan lingkungan, teknologi, atau kekuatan lainnya. Organisasi bukan dipaksa untuk melakukan apa yang telah meraka lakukan di masa lalu. Meliahat kenyataan bahwa domain lingkungan cukup luas, maka mungkin terdapat keanekaragaman bentuk-bentuk organisasi yang dapat bertahan hidup, jadi bukan hanya satu bentuk.
Logika yang sama juga berlaku bagi teknologi. Seleksi dari suatu domain menentukan aktifitas yang akan dilakukan organisasi tersebut, dan dengan demikian dipilihlah teknologinya.
1.Teknologi tidak menentukan struktur. Manajemen yang menentukan struktur melalui pilihan domainnya.
2. Keefektifan organisasi harus ditafsirkan sebagai jajaran, bukan titik. Keefektifan organisasi bukan merupakan titik keberhasilan yang optimum
3. Organisasi kadang mempunyai kekuasaan untuk memanipulasi dan mengontrol lingkungan mereka. Organisasi tidak selalu merupakan bidak yang digunakan oleh lingkungan mereka. Baik organisasi besar maupun kecildapat melakukan hubungan informal dengan para pesaingnya untukl membatasi kekerasan, ruang lingkup, dan bahaya yang ditimbulkan oleh persaingan. Tindakan lain termasuk merger, join ventures, vertical integration, atau malah melakukan lobi untuk dikeluarkannya peeraturan pemerintah.
4. Persepsi dan evaluasi kejadian adalah penghubung penting yang jadi penengah antar lingkungan dan tindakan organisasi. Ada perbedaan antara karakteristik objektif lingkungan dan persepsi serta evaluasi dari karakteristik tersebut oleh para anggota organisasi bersangkutan.
Yang Menetang Pilihan Strategis
Kemampuan untuk menggeneralisasi agumentasi pilihan strategis dibatasi oleh dua fakta : (1) Komitmen yang seringkali mengunci organisasi pada domain terbatas dan
(2) ada halangan untuk melakukan entri pada banyak pasar. Kedua kekuatan tersebut dapat menghambat para manajer untukmelakukan banyak hal dengan kebijaksanaan yang dipunyainya. Halangan terhadap entri ke pasar termasuk economic scale, biaya absolute , dan diferensiasi produk. Economic of scale mendukung organisasi yang sudah berada di pasar dan menguasai pangsa pasar yang cukup besar. Kendala entri tersebut bararti bahwa pilihan strategis paling cocok untuk diterapkan pada domain di mana entri relative mudah . Ini berarti bahwa ruang gerak manajer akan lebih besar pada industri seperti konsultasi atau penjualan residential real estate. Sebaliknya , pilihan strategis kemungkinan besar tidak mempunyai banyak relevansi dalam bisnis dry breakfrast cereal, dimana para pesaing akan menghadapi Kelog, General Mils, dan Post.
Tantangan Lain Terhadap Perspektif Kontingensi
Perspektif kontingensi yang menyatakan bahwa struktur akan berubah sehingga mencerminkan perubahan pada strategi, besaran, teknologi, dan lingkungan membuat beberapa asumsi implicit mengenai pengambilan keputusan dalam organisasi. Teori manajemen menyatakan bahwa proses pengambilan keputusan dimulai dengan penetapan mengenai adanya suatu masalah; artinya, adanya suatu kondisi yang tidak memuaskan. Proses pengambilan keputusan yang tradisional tersebut adalah sederhana dan jelas, tetapi saying sekali, tidak menceriterakan secara tepat bagaimana para pengambil keputusan yang sebenarnya membuat keputusan dalam organisasi. Sesuai dengan hampir semua teori manajemen, perspektif kontingensi dilibatkan pada rasionalitas. Keputusanyang rasional , sebagai kebalikan dari yang tidak rasional, konsisten dengan tujuan organisasi dan diarahkan untuk memaksimalkannya. Dominant coalition merujuk pada kelompok tertentu pada suatu organisasi yang mempunyai kekuasaan untuk mempengaruhi hasil-hasil suatu keputusan. Dalam perspektif kontingensi, Dominant coalition dan manajemen puncak diasumsikan sama. Asumsi terakhir dari perspektif kontingensi adalah bahwa para pengambil keputusan mempunyai tujuan yang sama dan tujuan tersebut adalah untuk melayani kepentingan organisasi. Kepentingan pribadi harus dinomorduakan demi kebaikan organisasi. Jika keempat asumsi tersebut benar, kita dapat berharap bahwa variable kontingensi seperti teknologi dan lingkungan akan menjelaskan secara penuh mengapa struktur didesain seperti yang ada pada dunia nyata. Pendukung pengendalian kekuasaan menawarkan sejumlah asumsi lain mengenai pengambilan keputusan organisasi. Mereka mengusulkan sebuah proses yang dicrikan oleh tidak adanya rasionalitas, kepentingan yang berbeda-beda, dominant coalitions, dan kekuasaan. Ini adalah pernyatan yang tegas dan membutuhkan sedikit penjelasan. Yang berikut ini mencoba membuktikan dan menjelaskan pada posisi mereka.
Nonrasionalitas Dua argumentasi terpisah dapat dibuat terhadap pengambilan keputusan yang rasional dalam organisasi-organisasi. Pertama, para pengambil keputusan individual tidak mampu untuk seratus persen rasional. Kedua, para pengambil keputusan individual dapat rasional, tetapi organisasi tidak! Yang lebih realistis adalah para pengambil keputusan hanya mengakui sejumlah kriteria terbatas mengenai pengambilan keputusan. Mereka hanya menawarkan sejumlah alternatif yang terbatas. Pilihan strategis, adalah bahwa pilihan seorang pengambil keputusan tentang pemecahan yang terbaik bukanlah sebuah pilihan yang optimum tatapi yang memuaskan. Argumentasi yang kedua bahwa organisasi tidak dapat rasional lebih kompleks. Untuk membangun argumentasi tersebut, kita harus memikirkan kembali pendekatan nilai – nilai bersaing terhadap keefektifan organisasi. Pendekatan nilai – nilai bersaing (competing values) menyatakan bahwa evaluasi keefektifan sebuah organisasi bergantung pada siapa yang melakukan evaluasi tersebut. Karena organsasi mempunyai tujuan majemuk yang hampir selalu bermacam-macam, maka rasionalitas tidak dapat diterapkan. Artinya, “karena rasionalitas didefinisikan sehubungan dengan preferensi tertentu mengenai hasil, sulit bagi kita untuk berbicara mengenai rasionalitas”.
Kepentingan yang Berbeda – beda Realitas mengenai pengambilan keputusan organisasi mengatakan kepada kita bahwa kepentingan para pengambil keputusan dan kepentingan organisasi jarang sekali menyatu dan sama. Karena para pengambil keputusan bertindak untuk kepentingan mereka sendiri, Pilihan mereka hanya akan mencerminkan criteria dan preferensi yang kompatibel dengan kepentingan organisasi. Artinya tidak akan ada seorangpun pengambil keputusan yang akan menomorduakan kepentingannya demi kepentingan organisasi. Misalnya melepaskan sebuah departemen mungkin yang terbaik bagi kepentingan organisasi, tapi jarang merupakan yang terbaik bagi pengambil keputusan. Akibatnya, jangan mengharapkan bahwa para manajer akan membuat pilihan tersebut. Tetapi memperluas sebuah departemen tertentu biasanya berarti tanggung jawab yang lebih bea\sar,status, dan renumerasi. Itulah imbalan yang dinilai oleh para manajer. Hasilnya, kita dapat mengharapkan bahwa para manajer akan mencoba untuk meningkatkan besaran dan domain dari unit mereka tanpa memperhatikan efeknya terhadap organisasi tersebut.
Dominant Coalition
Organisasi terdiri dari individu-individu dan koalisi-koalisi kepentingan. Koalisi – koalisi tersebut sebagian besar berkembang karena terdapatnya ketakjelasan mengenai tujuan, keefektifan organisasi, dan apa yang dianggap rasional. Koalisi dibentuk untuk melindungi dan memperbaiki kepentingan pribadi mereka. Koalisi mungkin mempunyai focus jangka pendek atau merupakan kerjasama jangka panjang. Dominant coalition mempunyai kekuasaan untuk mempengaruhi struktur. Pada suatu perusahaan kecil, koalisi kekuasaan dan para pemilik adalah sama. Pada organisasi besar, manajemen puncak biasanya mendominasi. Tetapi tidak selalu demikian. Setiap koalisi yang dapat menguasai sumber daya yang menjadi tempat bergantungnya organisasi dapat menjadi dominant coalition. Kelompok yang mempunyai informasi yang penting, keahlian, atau sumber lain yang penting bagi organisasi akan memperoleh kekuasaan untuk mempengaruhi hasil keputusan mengenai struktur dan dengan demikian akan menjadi dominant coalition.
Kekuasaan
Kekuasaan berbagai koalisi menentukan hasil akhir proses pengambilan keputusan. Perlu diingat bahwa pertarungan kekuasaan timbul karena aanya perselisihan mengenai preferensi atau di dalam definisi situasi tersebut. Kekuasaan adalah kapasitas seseorang untuk mempengaruhi keputusan. Dengan demikian, kewenangan sebetulnya adalah bagian dari suatu konsep yang lebih luas dari kekuasaan; artinya, kemampuan untuk mempengaruhi yang didasarkan atas kedudukan yang sah, dapat mempengaruhi keputusan. Tetapi orang tidak membutuhkan kewenangan untuk untuk mempunyai pengaruh seperti itu. Pegawai tingkat rendah yang mempunyai anggota keluarga, kawan, atau teman sejawat pada tempat-tempat yang tinggi bisa berada dekat dengan inti kekuasaan. Demikian juga seorang insinyur produksi yang berpangkat rendah, dengan pengalaman dua puluh tahun di perusahaan, merupakan satu-satunya dalam perusahaan tersebut yang mengetahui cara kerja semua mesin produksi yang sudah tua. Jika ada bagian dari peralatan tua ini yang macet, dan hanya insinyur itu yang mengetahui cara memperbaikinya. Tiba-tiba pengaruh insinyur tersebut jauh lebih besar daripada apa yang dapat dibayangkan dari penilaian terhadap tingkatnya dalam hierarki vertical. Pemisahan kewenangan dan kekuasaan jelas sangat penting untuk memahami perspektif pengendalian kekuasaan dan untuk membedakannya dari pilihan strategis. Dengan kata lain, posisi pengendalian kekuasaan menyatakan bahwa bukan saja keputusan tentang struktur akan dibuat terhadap tujuan yang berbeda-beda, tetapi kebalikannya dari pilihan strategi, mereka dapat membuatnya melalui sebuah koalisi yang bukan eksekutif senior yang mempunyai jumlah wewnang formal paling besar.
Jalan Menuju ke Kekuasaan
Individu atau departemen yang menjalankan tugas yang lebih kritis, atau yang mampu meyakinkan orang atau departemen lain dalam organisasi bahwa tugas mereka lebih kritis, akan memperoleh keunggulan alamiah dalam percaturan dalam memperoleh kekuasaan. Bukti menunjukan ada tiga jalan untuk menuju kekuasaan Kewenangan hierarkis Kendali atas sumber daya Jaringan kerja yang desentralisasi.
Kewenangan Hierarkis
Kewenangan formal adalah sumber kekuasaan. Kewenangan bukan satu-satunya sumber kekuasaan, tetapi para individu dalam kedudukan manajerial, khususnya mereka yang menduduki posisi manajemen senior, dapat mmpengaruhi dalam keputusan formal. Bawahan menerima pengaruh ini sebagai suatu hak yang melekat pada posisi seorang manajer.
Kontrol terhadap sumber daya
Kontrol terhadap sumber daya saja bukan merupakan garansi bahwa hal tersebut akan meningkatkan keusaan anda. Sumber daya tersebut harus langka dan penting. Jika sebuah sumber daya langka dalam organisasi, ia bisa menjadi sumber kekuasaan. Jika kelangkaan sumber daya meningkatkan kekuasaan dari pemilik sumber, maka keberadaan substitusi yang relevan juga harus diperhatikan. Artinya, Sumber yang tidak mempunyai substitusi yang mirip akan lebih langka daripada yang mempunyai kemungkinan untuk memperoleh substitusi yang tinggi. Contohnya adalah keterampilan. Mereka yang mempunyai keterampilan yang dibutuhkan organisasi sedangkan keterampilannya itu tidak dipunyai orang lain dalam organisasi jelas akan berada pada posisi yang lebih berpengaruh daripada mereka yang keterampilannnya dapat ditiru oleh ratusan pegawai lain. Dalam organisasi, control dan akses terhadap informasi bisa menjadi sumber utama bagi kekuasaan selama informasi tersebut langka dan penting. Setiap orang yang dapat mengembangkan suatu keahlian yang langka dan penting akan mempunyai kekuasaan.
Jaringan Kerja Terpusat
Berada pada tempat yang tepat dalam organisasi dapat merupakan sumber kekuasaan. Individu atau kelompok dengan jaringan kerja yang terpusat (network centrality) memperoleh kekuasaan karena posisi mereka memungkinkan mereka mengintegrasikan fungsi lainnya atau mengurangi ketergantungan organisasi. Orientasi strategi utama dari sebuah organisasi adalah pengaruh mengenai siapa yang berkuasa.
Pandangan Pengendalian Kekuasaan Keputusan Struktural Sebagai Suatu Proses Politis Para pendukung pengendalian kekuasaan melihat struktur organisasi sebagai hasil dari suatu pertarungan kekuasaan antara koalisi yang mempunyai kepentingan tertentu, masing-masing menganjurkan pengaturan structural yang paling memenuhi kebutuhan mereka, bukan kepentingan organisasi yang luas sambil selalu, tentunya, mengajukan argumentasi dan kriteria yang disukainya dalam hubungannya dengan keefektifan organisasi. Dalam keadaan demikian, politik akan menentukan kriteria dan preferensi para pengambil keputusan. Politik pada dasarnyua adalah penerapan dari kekuasaan. Lokasi koalisi pada suatu struktur akan menentukan beberapa hal seperti pengaruhnya terhadap perencanaan, pilihan teknologinya, kriteria untuk mengevaluasinya, alokasi imbalan, pengendalian informasi, kedekatannya dengan eksekutif senior, dan kemampuannya untuk menggunakan pengaruh pada berbagai keputusandi mana ia mempunyai kepentingan mengenai hasilnya.
Faktor Kontingensi Sebagai Kendala
Penting untuk diingat bahwa pengendalian kekuasaan mengakui adanya peran teknologi, lingkungan, dan variable kontingensi lainnya. Tetapi peran-peran tersebut tidak menentukan struktur. Strategi, besaran, teknologi, dan lingkungan bertindak sebagai kendala umum terhadap struktur untuk mempersempit pilihan – pilihan dalam pengambilan keputusan. Mereka menetapkan parameter – parameter umum bagi keefektifan organisasi. Tetapi dalam kerangka parameter tersebut, masih ada banyak ruang gerak untuk melakukan maneuver, khususnya karena keefektifan organisasi adalah suatu masalah yang problematic, dan pilihan structural tersebut hanya harus memuaskan saja.
Implikasi Berdasarkan Pandangan Pengendalian-Kekuasaan
Untuk menerjemahkan wawasan kita dari perspektif pengendalian kekuasaan menjadi implikasi bagi penstrukturan organisasi, di mulai dengan mempertimbangkan interprestasi pengendalian-kekuasaan mengenai teknologi dan peran lingkungan terhadap struktur. Teknologi dan Lingkungan Gambaran mengenai organisasi sebagaisuatu kesatuan yang responsifdan adptif, yang kurang lebih dipengaruhi oleh permintaan teknologi dan lingkungan, mungkin sama menyesatkannya seperti gambaran yang parallel mengenai organisasi yang ampu bersaing dalam teori ekonomi klasik. Teknologi tidak menyebabkan struktur. Teknologi dipilih. Pilihan mengenai domain cenderung memaksakan teknologi organisasi itu, namun domain itu juga dipilih. Berdasarkan kenyataan bahwa teknologi itu dipilih, maka teknologi rutin akan paling menonjol karena meningkatkan kontrol. Organisasi akan mencoba mengelola lingkungan untuk mengurangi ketakpastian. Ia dapat, misalnya, mengisolasi teknologi- teknologinya untuk mengurangidampak ketakpastian; melakukan hubungan yang menguntungkan dengan elemen-elemen dalam lingkungan yang bisa menjadi masalah potensial. “Organisasi yang kelihatannya inovatif atau responsive, demikian kita katakana, adalah karena tindakan yang demikian akan meningkatkan pengaruh dan posisi sumber daya mereka yang mengendalikan aktivitas organisasi”. Bilamanakah lingkungan menjadi kendala yang kuat di dalam keputusan structural? Jika peluang dalam lingkungan organisasi langka atau terbatas dan jika terdapat organizational slack dalam tingkatan minimal. Kelangkaan di lingkungan termasuk keadaan di mana terdapat persaingan yang keras atau peluangh terbatas bagi pertumbuhan. Organizational slack adalah sumber daya yang actual dan potensial yang memungkinkan sebuah organisasi menyesuaikan diri pada perubahan lingkungan.
Stabilitas dan Struktur Mekanistik
Pandangan-pandangan tersebut membawa kita kepada suatu perluasan tambahan. Karena organisasi mencari rutinisasi dan manajemen ketakpastian, pendukung pengendalian kekuasaan mengusulkan agar perubahan structural sebaiknya minimal. Pandangan pengendalian kekuasaan tentang struktur meramalkan bahwa pengaturan structural bukan hanya akan relative stabil untuk waktu tertentu, tetapi juga bahwa struktur mekanistik akan dominan.
Kompleksitas
Diferensiasi yang meningkat secara horizontal, vertical atau spatial akan mengakibatkan terjadinya kesukaran dalam koordinasi dan kontrol. Manajemen akan lebih menyukai, oleh karenanya, jika semua keadaan setara, agar kompleksitas rendah. Namun, tentu saja kesetaraan untuk semua hal itu tidak ada.
