MENGELOLA KONFLIK ORGANISASI

Mendefinisikan Konflik

Istilah konflik tidak akan pernah kekurangan definisi. Sebuah buku menggambarkannya sebagai perilaku anggota organisasi yang dicurahkan untuk beroposisi terhadap anggota yang lain, prosesnya dimulai jika satu pihak merasa bahwa pihak lain telah menghalangi atau akan menghalangi sesuatu yang ada kaitannya dengan dirinya atau jika ada kegiatan yang tidak cocok.

Pandangan tradisional
Pandangan tradisional mengenai konflik mengasumsikan bahwa sebuah konflik adalah jelek. Sebuah konflik mempunyai dampak negatif pada keefektifan organisasi. Pendekatan tradisional menyamakan konflik dengan istilah seperti kekerasan, kehancuran dan irasionalitas.

Pandangan interactionist
Suatu organisasi yang bebas sama sekali dari konflik mungkin juga merupakan organisasi yang apatis, statis, dan tidak tanggap terhadap adanya perubahan. Konflik adalah fungsional jika dapat memprakarsai pencarian cara- cara baru dan lebih baik dalam melakukan sesuatu dan mengurangi rasa puas diri dalam organisasi. Pandangan ini secara tidak langsung membuat peran yang lebih luas bagi manajer untuk dapat menciptakan suatu lingkungan di mana konflik itu sehat tetapi tidak diizinkan untuk menjadi ekstrim.

Nilai- nilai Anti Konflik Meresap ke Dalam Masyarakat Kita
Kita hidup dalam sebuah masyarakat yang dibangun atas nilai-nilai anti konflik. Orang tua di rumah, guru dan para pengurus sekolah, ajaran agama dan orang yang berkuasa dalam kelompok-kelompok sosial semuanya secara tradisional memperkuat kepercayaan bahwa ketidaksepakatan akan menelurkan ketidakpuasan dan mengakibatkan lepasnya ikatan bersama sehingga akhirnya akan menimbulkan kehancuran sistem itu.

Sumber Konflik Organisasi Saling ketergantungan pekerjaan
Merujuk kepada sejauh mana dua unit dalam sebuah organisasi saling tergantung satu sama lain pada bantuan, informasi, kerelaan atau aktivitas koordinasi lain untuk menyelesaikan tugas masing- masing secara efektif.

Ketergantungan pekerjaan satu arah
Berarti bahwa keseimbangan kekuasaan telah bergeser. Prospek dari konflik pasti lebih tinggi karena unit yang dominan mempunyai dorongan yang sedikit saja untuk bekerja sama dengan unit yang berada di bawahnya.

Diferensiasi horisontal yang tinggi
Makin besar perbedaan yang terdapat diantara unit, makin besar pula kemungkinan timbulnya konflik. Jika unit- unit dalam organisasi amat diferensiasi, maka tugas yang dilakukan masing- masing unit dan sub lingkungannya yang ditangani oleh masing- masing sub unit cenderung tidak sama. Hal ini pada gilirannya akan mengakibatkan terjadinya perbedaan internal yang cukup besar di antara unit- unit.

Formalisasi yang rendah
Potensi terjadinya pertikaian mengenai batas- batas kekuasaan akan meningkat. Konflik masih dapat berkembang biak pada struktur yang sangat diformalisasi,namun mereka kemungkinan besar akan lebih diatur dan kurang bersifat subversif.

Ketergantungan pada sumber bersama yang langka
Potensi konflik dipertinggi jika dua unit atau lebih bergantung pada pool sumber yang langka seperti ruang gerak fisik, peralatan, dana operasi, alokasi anggaran modal atau jasa- jasa staf yang disentralisasi. Potensi tersebut meningkat lebih lanjut jika anggota- anggota unit merasakan bahwa kebutuhan individulnya tidak dapat diperoleh dari sumber daya yang tersedia ketika kebutuhan unit lain dipenuhi.

Perbedaan dalam kriteria evaluasi dan sistem imbalan
Makin banyak evaluasi dan imbalan manajemen yang menekankan prestasi setiap departemen secara terpisah-pisah ketimbang secara gabungan, maka makin besar pula konfliknya.

Pengambilan keputusan partisipatif
Pengambilan keputusan secara bersama, dimana mereka yang akan terkena suatu keputusan diikutsertakan dalam badan yang mengambil keputusan akan mendorong terjadinya konflik. Proses partisipatif memberi kesempatan yang lebih besar untuk mengutarakan perselisihan yang ada dan untuk menimbulkan ketidaksepakatan. Kemungkinan ini khususnya dapat terjadi jika perbedaan nilai yang sebenarnya terdapat diantara para peserta.

Keanekaragaman anggota
Makin heterogen anggota, makin kecil kemungkinan mereka bekerja dengan tenang dan bersama-sama. Ketidaksamaan para individu seperti latar belakang, nilai- nilai, pendidikan, umur dan pola-pola sosial akan lebih mengurangi kemungkinan hubungan antar pribadi antara wakil-wakil unit dan pada gilirannya akan mengurangi jumlah kerja sama antara masing-masing unit.

Ketidaksesuaian status
Konflik terstimulasi jika terjadi ketaksesuaian dalam penilaian status atau karena adanya perubahan dalam hirarki status.

Ketidakpuasan peran
Ketidakpuasan peran dapat berasal dari sejumlah sumber, salah satu diantaranya adalah ketidakpuasan status. Sejauh mana mereka memperoleh kawan dalam usaha mereka, sejauh itu mereka dapat menjadi sumber utama konflik.

Distorsi komunikasi
Salah satu sumber konflik yang sering dikemukakan adalah kesukaran dalam komunikasi. Kesukaran semantik sering menjadi masalah dalam organisasi, kesukaran itu menghalangi komunikasi yang penting bagi usaha kerja sama di antara unit-unit. Kesukaran semantik dapat disebabkan oleh pendidikan, latar belakang dan proses sosialisasi yang dilalui para anggota unit yang berbeda-beda. Sumber konflik komunikasi yaitu jika subuah unit dengan sengaja menyembunyikan suatu sumber informasi terhadap unit lainnya.

Teknik- teknik Resolusi Tujuan superordinate
Adalah tujuan bersama yang dianut oleh dua unit atau lebih yang memaksakan dan sangat menarik dan yang tidak dapat dicapai dengan sumber- sumber dari unit mana saja secara terpisah. Suatu tujuan superordinate dimulai dengan sebuah definisi dari tujuan yang dipunyai bersama dan pengakuan bahwa tanpa bantuan dari pihak-pihak yang saling bertentang maka tujuan itu tidak dapat dicapai.

Mengurangi kesalingtergantungan antar unit
Jika saling ketergantungan mutual dan satu arah menciptakan konflik, maka pengurangan saling ketergantungan dianggap sebagai suatu kemungkinan jalan keluar. Posisi koodinasi bisa efektif untuk mengurangi saling ketergantungan di antara unit.

Perluasan sumber daya
Jika konflik timbul karena kelangkaan sumber daya, maka cara termudah untuk memecahkan konfrontasi tersebut, dan satu-satunya yang paling memuaskan bagi pihak-pihak yang berkonflik adalah melalui perluasan sumber daya yang tersedia. Hal ini mungkin tidak diinginkan oleh pihak lain diluar konflik, tetapi kekuatan terbesarnya sebagai sarana untuk memecahkan masalah adalah dalam kemampuannya untuk memungkinkan masing-masing pihak yang berkonflik untuk memperoleh kemenangan.

Pemecahan masalah bersama
Teknik ini membutuhkan pihak-pihak yang berkonflik untuk saling bertemu dan mencari penyebab yang menjadi dasar konflik mereka dan bertanggung jawab bersama untuk keberhasilan resolusinya. Pemecahan masalah bersama mensyaratkan bahwa unit-unit yang berkonflik mempunyai potensi untuk mendapatkan pemecahan yang lebih baik melalui kerja sama.

Sistem naik banding
Pemecahan konflik dapat ditangani dengan menciptakan saluran formal agar keluhan dapat didengar dan ditanggapi. Sistem naik banding memberikan hak untuk meminta perbaikan secara formal.

Wewenang formal
Wewenang yang dipunyai supervisor terhadap pihak yang berkonflik cukup penting dan penggunaannya demikian meluas sehingga dapat dianggap sebagai sebuah teknik resolusi tersendiri. Individu dalam organisasi, dengan sedikit pengecualian, mengakui dan menerima wewenang dari atasan mereka sebagai cara yang dapat diterima untuk memecahkan konflik.

Interaksi yang makin bertambah
Jika segala sesuatu setara, makin banyak orang saling berinteraksi, maka makin besar kemungkinan bahwa mereka akan menemukan kepentingan dan ikatan yang sama yang dapat memudahkan kerja sama. Interaksi yang terus menerus akan mengurangi konflik tersebut.

Kriteria evaluasi untuk seluruh organisasi dan sistem pemberian imbalan
Jika pemisahan evaluasi dan imbalan menciptakan konflik, manajer harus mempertimbangkan ukuran prestasi yang mengevaluasi dan memberi imbalan kepada unit- unit yang bekerja sama.

Membaurkan unit yang berkonflik
Satu usul terakhir untuk memecahkan konflik adalah agar salah satu unit yang berkonflik memperluas batas- batasnya dan menyerap sumber kejengkelannya.

Teknik- teknik Stimulasi Komunikasi
Para manajer dapat memanipulasi pesan dan saluran sedemikian rupa sehingga mendorong terjadinya konflik. Pesan yang mempunyai dwi arti atau yang bersifat mengancam mendorong terjadinya konflik.

Keanekaragaman
Salah satu cara untuk membangunkan sebuah unit yang macet adalah dengan menambahkan seorang atau beberapa orang yang latar belakangnya, pengalamannya, dan nilai-nilainya berbeda secara mencolok dari yang dipegang oleh para anggota pada saat ini dalam sebuah unit. Keanekaragaman dapat sintetis maupun nyata.

Persaingan
Manajemen dapat merangsang konflik dengan menciptakan rangsangan yang bersaing diantara unit-unit. Mengubah struktur dengan meningkatkan diferensiasi horisontal telah diusulkan sebagai suatu cara yang sangat baik untuk menciptakan konflik. Dengan meningkatkan diferensiasi horisontal,masing-masing bagian spesialisasi akan menjadi lebih homogen.

MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI

Beberapa definisi Perubahan yang direncanakan

Beberapa organisasi memperlakukan perubahan sebagai suatu kejadian yang kebetulan saja. Tetapi kita akan membahas perubahan yang direncanakan atau yang mempunyai tujuan. Sasaran perubahan yang direncanakan adalah untuk mempertahankan organisasi tersebut agar tetap seperti sekarang ini dan dapat hidup terus selama organisasi menghadapi perubahan. Karena organisasi adalah sistem terbuka, tergantung pada lingkungannya dan karena lingkungannya tersebut tidak diam saja, maka organisasi harus mengembangkan mekanisme internal yang dapat mendukung perubahan yang direncanakan.

Perubahan struktural
Kami berfokus pada teknik-teknik yang mempunyai dampak terhadap sistem struktur organisasi.Ini berarti dapat ditinjau dari pola wewenang yang berubah, akses terhadap informasi, alokasi imbalan, tekhnologi, dsb. Tentu saja, dihindarinya pertimbangan mengenai perubahan perilaku bukan berarti bahwa kita mengesampingkan arti pentingnya perubahan itu. Manajer harus dan dapat menggunakan teknik perilaku untuk mengadakan perubahan disamping teknik-teknik struktural. Kedua teknik itu merupakan alat bantu untuk mengelola perubahan.

Model untuk mengelola perubahan organisasi
Perubahan diprakarsai oleh kekuatan- kekuatan tertentu. Kekuatan tersebut dijalankan di dalam organisasi oleh seorang agen perubahan. Perubahan itu sendiri jika berhasil akan memperbaiki keefektifan organisasi. Perubahan tentu saja tidak terjadi dalam keadaan vakum. Perubahan pada suatu bidang dari organisasi kemungkinan akan mendorong timbulnya kekuatan- kekuatan baru untuk perubahan lainnya.

Daterminan
Faktor yang dapat memprakarsai perubahan struktural tidak dapat dihitung banyaknya. Kita mungkin tergoda untuk membuat beberapa kategori dimana kebanyakan faktor tersebut dapat dimasukan pada salah satu kategori itu, padahal perubahan dapat datang dari mana saja. Ada sejumlah alasan yang dapat dilihat bagi organisasi yang memikirkan untuk membuat perubahan dalam struktur, antara lain :
1.Perubahan tujuan
2.Pembelian peralatan baru
3.Kelangkaan tenaga kerja
4.Implimentasi dari suatu sistem pemrosesan informasi yang canggih
5.Peraturan pemerintah
6.Ekonomi
7.Izin masuknya serikat kerja
8.Meningkatnya tekanan dari kelompok lembaga konsumen
9.Penggabungan atau akusisi
10.Tindakan para pesaing
11.Menurunnya moral para pegawai
12.Meningkatnya turnover
13.Ancaman internal dan eksternal yang mendadak
14.Menurunnya keuntungan

Pemrakarsa organisasi
Agen perubahan adalah mereka yang berkuasa dan mereka yang ingin mengganti atau menghambat mereka yang berkuasa. Biasanya ini mencakup eksekutif senior, manajer unit- unit utama dalam organisasi, spesialis pengembangan staf internal dan pegawai tingkat rendah yang mempunyai kekuasaan besar. Yang juga termasuk di dalamnya adalah konsultan dari luar yang dibawa ke dalam. Konsultan luar yang menjalankan peran agen perubahan dapat dilihat dari dua perspektif. Dari sudut pandang rasional, konsultan luar tersebut membawa objektivitas ke dalam organisasi untuk menganalisis masalah- masalah organisasi itu serta keahlian untuk menawarkan saran yang berguna bagi perubahan. Sedangkan dilihat dari sudut perspektif pengendalian kekuasaan, konsultan luar tersebut menjadi tidak lain daripada sebuah senapan yang disewa yang dibawa untuk memperkuat dan mensahkan perubahan yang sebaliknya mungkin akan dianggap hanya untuk menguntungkan diri sendiri.

Srategi intervensi
Digunakan untuk menjelaskan pilihan cara yang digunakan sehingga proses perubahan berlangsung. Strategi cenderung masuk salah satu kategori dari empat kategori yang ada: manusia, struktur, teknologi, dan proses organisasi. Struktur. Klasifikasi struktur termasuk perubahan yang mempengaruhi distribusi kewenangan, alokasi imbalan, perubahan dalam rantai komando, tingkat formalisasi dan tambahan atau penghapusan posisi departemen dan divisi. Hal ini mengurangi keterlibatan manajemen puncak dalam aktivitas operasi sehari- hari, menciptakan felsibilitas yang lebih besar bagi pertumbuhan dan memberikan lebih banyak peluang untuk melatih calon- calon yang paling besar kemungkinannya menduduki tempat tertinggi dalam perusahaan. Teknologi. Klasifikasi teknologi menyangkut modifikasi peralatan kerja yang digunakan pegawai, saling ketergantungan aktivitas kerja di antara para pegawai, serta perubahan yang mempengaruhi saling hubungan antar pegawai dan tuntutan teknis pekerjaan mereka. Proses organisasi. Strategi terakhir memperhatikan perubahan proses organisasi seperti pengambilan keputusan serta pola- pola komunikasi

Implementasi
Dengan merujuk kembali, terlihat jika ada kekuatan yang memprakarsai perubahan, ada seseorang yang menerima peran sebagai agen perubahan dan telah ditetapkan apa yang harus diubah, maka kita harus memperhatikan bagaimana melaksanakan perubahan tersebut. Kita mulai dengan langkah-langkah dalam proses perubahan tersebut. Kemudian kita mengalihkan perhatian kita kepada taktik-taktik implementasi. Keberhasilan perubahan membutuhkan pencairan status quo, perpindahan ke keadaan yang baru, dan pembekuan kembali perubahan tersebut agar menjadi permanen. Yang tersirat dari proses perubahan tiga tahap ini adalah pengakuan bahwa pengenalan perubahan saja tidak akan membuat pasti bahwa kondisi sebelum perubahan akan hilang atau pun fakta bahwa perubahan tersebut dapat bertahan. Status quo dapat dianggap sebagai suatu keadaan ekuilibrium. Untuk berpindah dari ekuilibrium ini, untuk mengatasi tekanan penolakan individual dan konformitas kelompok maka diperlukan pencairan. Ini dapat dicapai dengan salah satu cara dari tiga cara berikut. Kekuatan pendorong, yang mengarahkan perilaku itu menjauh dari status quo,dapat ditingkatkan. Kekuatan yang menghambat, yang menghalangi perpindahan dari ekuilibrium yang ada, dapat dikurangi. Alternatif yang ketiga adalah kombinasi dari kedua pendekatan pertama.

Jika pencairan telah terlaksana, perubahan dapat dijalankan. Pada saat inilah agen perubahan memperkenalkan satu atau lebih strategi intervensinya. Dalam kenyataan, tidak terdapat pemisahan yang jelas antara pencairan dan perpindahan. Banyak usaha yang dibuat untuk mencairkan status quo tersebut dengan sendirinya dapat menawarkan perubahan. Jadi taktik yang digunakn agen perubahan untuk menghadapi penolakan bisa berlaku bagi pencairan dan/ atau perpindahan. Enam buah taktik yang dapat digunakan oleh manajer dan agen perubahan untuk menangani penolakan terhadap perubahan, antara lain :
1.pendidikan dan komunikasi
2.partisipasi
3.bantuan dan dukungan
4.negosiasi
5.manipulasi dan cooptation
6.paksaan

Dengan mengasumsikan bahwa sebuah perusahaan telah dilaksanakan,agar berhasil, keadaan baru tersebut harus dibekukan kembali sehingga keadaan itu dapat dipertahankan terus. Sasaran dari pembekuan kembali dengan demikian adalah untuk menstabilkan keadaan baru tersebut dengan jalan menyeimbangkan kekuatan yang mendorong dan yang menghambat.

Organisasi yang Berinovasi
Perubahan yang inovatif membuka peluang baru bagi organisasi tersebut dan dengan demikian akan lebih mengancam serta akan lebih besar kemungkinannya ditolak oleh para anggota organisasi

Pandangan Deskriptif tentang Perubahan Organisasi Stabilitas mengakibatkan kelambanan

Organisasi pada dasarnya bersifat konservatif. Mereka secara aktif menentang perubahan. Alasan organisasi menentang perubahan antara lain karena para anggota takut kehilangan apa yang sudah mereka miliki, kebanyakan organisasi adalah birokrasi, kebanyakan perusahaan dapat mengelola lingkungan mereka dan melindungi diri mereka terhadap kebutuhan akan perubahan, budaya organisasi menentang tekanan ke arah perubahan.

Sebuah catatan kaki tentang pengendalian kekuasaan
Bagaimana pandangan deskriptif mengenai perubahan organisasi bertumpuk dengan pendekatan pengendalian kekuasaan terhadap desain organisasi. Para pendukung pengendalian kekuasaan akan setuju dengan pengertian kelambanan organisasi. Mereka mengakui bahwa mereka yang berkuasa mempunyai sedikit alasan untuk mengubah struktur yang ada. Status quo mempertahankan kontrol dan memperkuat kepentingan para pemegang kekuasaan. Tetapi para pendukung pengendalian kekuasaan akan mengabaikan setiap perhatian untuk mempertahankan konsistensi internal diantara elemen-elemen struktural dan sebaliknya, mereka menekankan tidak adanya perencanaan dalam perubahan “yang direncanakan” dan mengatakan bahwa perubahan kemungkinan besar akan menghilangkan kontrol koalisi kekuasaan yang dominan ketimbang tanggapan terhadap lingkungan.

MASALAH KONTEMPORER PADA TEORI ORGANISASI

MENGELOLA LINGKUNGAN

Tindakan paling komperhensif yang dapat diambil oleh pihak manajemen jika menghadapi lingkungan yang tidak menguntungkan adalah dengan berpindah ke domain yang mempunyai ketidakpastian lingkungan yang lebih sedikit. Jika tidak dapat berpindah ke domain yang lebih menguntugkan, manajemen mungkin akan memlilih untuk memperluas strategi untuk mengambil format strategi umm. Jalan pemikirannya adalah bahwa makin umum sasaran struktur, aktivitas organisasi maka makin besar pula slack resource pada organisasi tersebut dan makin besar pula fleksibilitas yang dipunyainya untuk menanggapi perubahan lingkungan. Jadi pada kesimpulannya mereka melakukan banyak hal dan memperkerjakan individu yang mempunyai kecakapan lebih besar. Fleksibilitas demikian, tentunya, tidak dating tanpa biaya. Sehingga para generalis cenderung kurang efisisen dibandingkan spesialis. Karena yang belakangan mempunyai slack resource minimal, lebih menyandarkan diri pada teknologi yang distandarisasi, dan memperoleh penghematan melalui formalisasi yang tinggi. Jika lingkungan stabil komplemen terletak pada spesialis. Tetapi jika lingkungan dinamis, maka fleksibilitas seorang generalis memunginkan menejemen mengatur kembali sumber-sumbernya secara internal untuk menggunakan peluang yang terdapat di lingkungan.

1. Recruitment
Recruitment terhadap orang yang tepat dapat mengurangi pengaruh lingkungan terhadap organisasi. Praktek merekrut orang secara selektif untuk mengurang ketidakpastian ligkngan cukup lazim dilakukan. Perusahaan menggaji eksekutif dari perusahaan pesaing untuk memperoleh promosi tentang rencana masa mendatang pesaing mereka.

2.Pengamatan lingkungan
Pengamatan lingkungan mensyaratkan penelitian yang cermat atas suatu lingkungan untuk mengidentifikasi tidakan para pesaing, pemerintah serikat buruh, dan sebagainya. Yang dapat mempengaruhi operasi organisasi. Sejauh penelitian tersebut menghasilkan ramalan yang tepat mengenai fluktuasi yang terdapat di lingkungan itu sehingga mengurangi ketakpastian. Pengamatan lingkungan memungkinkan manajemen mengetahui perubahan-perubahan lebih dahulu dan membuat penyesuaian internal ketimbang bereaksi sejak ada kejadian.
3.Buffering
Buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan penyerapan keluaran sehingga operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluarannya, manajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup pada sisi masukannya, jelas terlihat organisasi menyimpan bahan bahan dan pasokan ,melakuakan pemeliharaan preventive atau merekrut dan melatih personalia baru .buffering pada tingkat keluaran memberi pilihan lebih sedikit. Metode yang paling cocok adlah melalui penggunaan persediaan. Sehingga buffering memberi keuntungan dengan mengurangi ketakpastian lingkungan. Kita dapat meramalkan bahwa kecendrungan manajemen untuk melakukan buffering akan berhubungan secara langsung sampai tingkat rutinitas dalam teknologi organisasi. Tapi keuntungan tersebut harus dinilai dengan membandingkan dengan biayanya. Biaya yang paling mencolok adalah biaya pengankutan yang meningkat karena adanay aktivitas buffering dan resiko bahan yang disimpan menjadi usang karena aktivitas tersebut.
4.Smoothing
Smoothing mencoba untuk mendatarkan dampak dari fluktuasi dilingkungan
5.Rationing
Jika ketakpastian diciptakan melalui permintaan yang berlebihan, mamanjemen dapat memikirkan menggunakan rationing (merangsum) produk atau jasa jasa artinya mengalokasikan keluaran melalui sistem tertentu. Namun cara ini lebih lebih sering menggunakan persyaratan sebagai cara membatasi permintaan
6.Geographic dispersion
Ketakpastian lingkungan kadang kadang berbeda berdasarkan lokasi. Untuk mengurangi ketakpastian yang disebabkan oleh lokasi, organisasi dapat berpindah dari suatu lokasi atau masyarakat lain atau mengurangi resiko dengan beroperasi pada berbagai lokasi. Dengan melakukan itu mereka mengurangi ketakpastian lingkungan yang diciptakan oleh politik yang berubah ubah sehingga dapt mengurangi resiko yang akan dialami oleh perusahaan.
7.Periklanan
organisasi yang dapat membangun loyalitas terhadap merktelah mengurangi ketergantungan pada konsumen. Jikakita melihat produk yang dipromosikan secara aktiv melalui iklan, harap diingat bahwa iklan tersebut adalah alat yang digunakan oleh manajemen untuk mengurangi ketergantungan terhadap lingkungan dan konsumen yang berubah ubah dan kepada alternative baru yang ditawarkan oleh persaingan
8.Contracting
Contracting melindungi organisasi terhadap perubahan kuantitas atau harga baik pada sisi masukan atau pada sisi keluaran. Misalnya, manajemen dapat menyetujui sebuah kontrak jangka panjang untuk membeli bahan dan pasokan atau menjual sebagian dari keluaran dari organisasi. Dengan membuat kontak baik kontrak jangka panjang atau jangka pendek berarti organisasi dapat melindungi diri dari fluktuasi ketersediaan dan harga.
9.Coopoting
Organisasi dapat memilih untuk mengcoopoting ketakpastian mereka artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitas mereka. Ini paling sering dilakukan oleh perusashaan pengangkatan yang selektif ke jajaran direksi perusahaan. Interlocking directorate, dimana dua organisasi atau lebih bersama sama mempunyai seorang atau lebih direktur yang sama dan telah dijelaskan dalam strategi manajemen lingkungan yang apling banyak digunakan strategi sangat popular karena mereka meng-coopt hambatan hambatan yang ada dipasar baik hambatan yang horizontal atau hambatan yang vertikal.
10.Coalescing
Jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu arah atau lebih organisasi dengan tujuan melakukan kegiatan bersama, maka disebut sebagai coalescing, salahsatunya adlah merger dengan uasaha dan persetujuan bersama serata kerjasama (meskipun illegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar.
11.Lobbying
Lobbying adalah menggunakan untuk mencapai hasil yang diinginkan atau menguntugkan dana digukanan dalam praktek oleh organisasi dalam mengelola lingkungan. Salah satu contoh adalah organisasi yang menggunakan kekuasaan negara untuk menstabilkan hubungan dalam industri, dan professional lain melobi dewan dewan negara untuk mengeluarkan lisensi untuk membatasi entri.

Pedoman Untuk Mengelola Lingkungan
Keberhasilan mengelola lingkungan membutuhkan penganalisisan sumber sumber ketakpastian dan kemudian memilih sebuah strategi yang dapat dilaksanakan secara efektif oleh organisasi. Seperti yang telah kita catat pada permulaan baba ini, ukuran besar dan memudahkan pengaruh lingkugan. Yang pasti, sebuah Du pont atau Eastman Kodak akan mempunyai lebih banyak pelanggan dalam mengontrol hubungannya dengan pemasok dibandingkan dengan perusahaan kimia kecil, hal ini dapt diambil sebagai salh satu contoh. Jadi setiap organisasi menghadapi suatu tingkat kepastian tertentu. Namun, sebagai kebalikan dari pandangan ekologi-populasi menyatakan bahwa sebuah organisasi itu tidak berkuasa untuk mempengaruhi lingkungannya, bab ini mencoba memperlihatkan bahwa manajemen dapat mengurangi dampak ketakpastian lingkungan terhadap organisasi. Pada dasarnya terdapat dua pendekatan manajemen, yang pertama adalah untuk menyesuaikan dan mengubah kegiatan agar lebih sesuai dengan lingkungan. Ini adalah strategi inrenal dan termasuk didalamnya mengubah domain, merekrut eksekutuif dan spesialis tekhnis yang mempunyai hubungan dengan lingkungan, mengamati lingkungan untuk mengantisipasiperubahan, menyangga (buffering) pusat kegiatan, melunakkan (smoothing), fluktuasi permintaan, melakukan rationing produk dan jasa, serta penyebaran geografis (geographic dispersion). Pendekatan yang kedua adalah mengubah lingkungan agar lebih sesuai dengan kemampuan organisasi. Ini disebut sebagai strategi eksternal seperti misalnya periklanan, membuat kontrak dengan para pemasok atau pelanggan, meng-coopt para individu atau organisasi, dan melakukan lobi untuk memperoleh hasil yang menguntungkan. Walaupun secara teknis hanya yang terakhir yang sebenarnya yang mengubah lingkungan, kedua strategi ini bersama sama menciptakan teknik yang kita katakana sebagai mengelola lingkungan.

ADHOCRACY

Matriks
Matrik adalah suatu desai structural yang menegaskan para spesialis dari departemen departemen fungsional tertentu untuk bekerja pada satu tim atau lebih, yang dipimpin oleh seoraang pemimpin proyek. Matrik menambahkan dimensi fleksibelitas pada spesialisasi ekonomis dan birokrasi, dan dimensi fleksibelitas inilah yang diciptakan dengan menggunakan tim tim multi disiplinyang menempatkan matrik tersebut dalm klasifikasi adhocrchy.

Karakteristik yang paling nyata dari matriks adalah bahwa struktur itu mematahkan konsep kesatuan komando sebagai sebuah landasan utama birokrasi yang meminta agar setiap pegawai hanya mempunyai seorang atasan untuk tempatnya melapor. Dalam matrik seorang pegawai mempunyai dua orang atasan manajer departemen fungsional dan manajer proyek. Matrik itu mempunyai rantai komando ganda. Ada hierarki vertikal yang normal didalam departemen fungsional yang dipengaruhi oleh sebuah bentuk lateral. Manajer proyek mempunyai wewenag terhadap anggota fungsional yang merupakan bagian dari tim proyek manajer tersebut. Pembagian wewenag biasanya dilakukan dengan memberi wewenag kepada para manajer proyek terhadap para pegawai proyek yang relative terhadap tujuan tujuan proyek. Keputusan seperti promosi, rekomendasi mengenai gaji, dan tinjauan tahunan terhadap setiap pegawai secara khas tetap menjadi tanggung jawab manjer fungsional.

Dua Jenis Struktur Matriks
Proyek atau produk pada suatu matriks dapt mengalami suatu perubahan terus menerus atau dapat bertahan cukup lama, yang pertama mencirikan matriks sementara yang kedua mewakili matrik permanent Proyek atau produk matriks permanent relative berdiri untuk beberapa waktu. Hal ini disebabkan karena matriks permanent memberikan garis tanggung jawab yang jelas untuk setiap lini produk, baik itu keberhasilan atau kegagalan. Struktur matrik juga mempunyai beberapa rantai pengecer, rantai rantai tersebut menciptakan garis wewenang ganda, dan garis wewenang tersebut menciptakan dua orang manajer yang permanent dan yang mempunyai tanggung jawab terpisah serta melapor pada garis wewenagn yang berbeda beda.

Kelemahan dan Kekuatan Matriks
Kekuatan matrik terletak pada kemampuannya untuk mengkoordiansikan segala kegiatan jika organisasi tersebut mempunyai banyak aktivitas komplek dan saling bergantung. Jika sebuah organisasi berkembang menjadi lebih besar, kapasitas untuk memperoleh informasi mungkin menanggung beban kerja yang terlalu berat. Pada birokrasi kompleksitas mengakibatkan formalisasi yang makin meningkat. kontak langsung seringkali dapat menimbulkan komunikasi dan fleksibilitas yang lebih baik diantara berbagai spesialisasi didalam matrik. Informasi yang terserat dalam organisasi tersebut dan lebih cepat sampai kepada orang-orang yang membutuhkannya. Selanjutnya, matrik mengurangi bureaupathologies. Garis wewenang ganda mengurangi kecenderungan para anggota departemen untuk menjadi sedemikian sibuk sehingga tujuan mereka tidak terlantar.
Ada juga keuntungan lain matriks seperti membantu pengalokasian para spesialis secara efisien. Jika individu yang mempunyai keterampilan tinggi ditempatkan pada sebuah departemen fungsional atau kelompok proyek, maka talenta mereka akan dimonopoli dan tidak sepenuhnya digunakan. Matriks memperoleh keuntungan dari ekonomis scale dengan memberi kepada organisasi tersebut sumber daya terbaikdan cara yang efektif untuk memastikan penggunaannya secara efesien.

Kekurangan utama pada matrik adalah kebingungan yang diciptakannya sendiri, kecendrungannya untuk memperkuat perebutan kekuasan, dan tekanan yang ditimbulkan pada individu’ jika anda melepaskan kesatuan komando, maka kedwiartian akan meningkat secara mencolok dan ini akan sering mengakibatkan konflik kebingungan dan kedwiartian juga menimbulkan benih benih perebutran kekuasaan dengan cara menetapkan aturan main lebih dahulu, jika aturan tersebut telah siap maka pertikaian antara departemen dan manajer fungsional akan terjadi. Selain itu para pegawai juga mengalami kebingungan karena melapor kepada lebih dari satu atasan yang akhirnya akan menimbulakan konflik mengenai peran.

Struktur Jaringan Kerja
Struktur jaringan kerja adalah sebuah bentuk baru desain organisasi yang saat ini sedang popular. Desain ini memberikan fleksibelitas yang cukup besar pada manajemen dalam menanggapi teknologi baru. Kecendrungan, atau persaingan dengan pihak asing dengan biaya yang cukup rendah. Desain ini atau struktur jaringan kerja (network structure) – sebuah organisasi sentral kecil yang menyandarkan diri pada organisasi lain untuk melakukan produksi, distribusi, pemasaran, atau fungsi-fungsi bisnis penting lainnya atas dasar kontrak.
Jaringan kerja tersebut sangat berlainan dengan stuktur yang lebih tradisional dimana terdapat berbagai tingkat vertikal manajemen dan diamana organisasi mencoba mengontrol nasib mereka melalui kepemilikan. Pada organisasi organisasi yang demikian penelitian dan pengembangan dilakukan dirumah sendiri.

BIROKRASI

Birokrasi Weber
Perspektif klasik mengenai birokrasi diajukan oleh ahli sosiologi Jerman, Max Weber pada permulaan abad ini. Ia mencoba melukiskan sebuah organisai yang ideal, organisasi yang secara murni rasional dan akan memberikan efesiensi operasi yang maksimum.adapun beberapa karakeristik organisasi menurut Weber :

1.Pembagian kerja, pekerjaan setiap orang dipecah peah sampai menjadi pekerjaan ynga sederhana.
2.Hierarki kewenangan yang jelas, Sebuah struktur multi tingkat yang formal; dengan hierarki atau jabatan memastikan setiap jabatan yang rendah berada dibawah control dari yang lebih tinggi.
3.Formalisasi yang tinggi, ketergantungan pada peraturan dan prosedur yang formal untuk memastikan adanya keseragaman dan untuk mengatur perilaku pemegang pekerjaan.
4.Bersifat tidak pribadi, sanksi diterapkan secar seragam tanpa perasaan pribadi untuk menghindariketerlibatan dengan kepribadian individual pars anggota.
5.Penempatan pegawai berdasarkan pada kemampuan, keputuasan tentang seleksi promosi didasarkan pda kualitas tekhnis, kemampuan dan prestasi para calon.
6.Kehidupan organisasi dipisahkan dari kehidupan pribadi.kebutuhan dan minat pribadi dipisahkan sepenuhnya agar keduanya tidak mencampurkan sikap impersonalpada aktivitas organisasi yang bersifat rasional.

Karakteristik tersebut mennggambarkan “ideal type” dari Weber mengenai orgainsai yang rasional dan efesien. Tujuan tujuannya jelas dan eksplisit. Posisi diatur dalam suatu hierarki yang jelas berbentuk piramida, dengan wewenang yang makin menigkat waktu bergerak ke atas dalam organisasi. Kewenangan terletak pada posisi bukan pada orang yang menduduki posisi tersebut. Seleksi anggota didasarkan pada kualifikasi mereka, persyaratan mengenai posisi menentukan siapa yang akan dipekerjakan dan pada posisi mana dan prestasi adalah criteria bagi promosi. Keterikatan terhadap organisasi dimaksimalkan dan konflik kepentingan harus dihilangkan dengan car pekerjaan seumur hidupdan memisahkan pernan anggota diluar pekerjaan yang disyaratkan untuk memenuhi tanggung jawab organisasi

Sifat sifat positif pada ‘Ideal Type” Weber

Birokrasi weber mencakup sejumlah karakteristik yang walaupun bisa diperdebatkan, sangat diperlukan, khususnya, kita dapat menunjuk kepada usaha untuk menghapuskan penggunaan criteria yang tidak relvan untuk memilih pegawai penggunaan masa kerja untk melindungi pegawai dari kewenangan yang semena mena, perubahan bersyarat dalam keterampilan, dan kemampuan yang menurun.
Model dari Weber mencoba untuk membebaskan organisasi dari favoritisme, ia bertempur melawawn prasangka dan diskriminasi lebih dari setengah abad sebelum munculnya undang undang hak sipil. Pemikirannya memberikan kepada pegawai rasa aman melalui masa kerja. Yang termasuk keuntungan pada masa kerja adalah komitmen terhadap organisasi, perlindungan terhadap tindakan sewenang wenang dari manajemen senior, dan bujukan untuk menguasai ketermapilan yang mempunyai daya pemasaran ynag terbatas.
Tema sentral dari model birokrasi Weber adalah standarisasi. Perilaku orang falam birokrasi ditentukan sebelumnya olehstruktur proses yang distandirisasi. Model itu sendiri dapat dipecah mejadi tiga kelompok karakteristik: yang berhubungan dengan struktur dan fungsi organisasi, yang berhubungan dengan imbalan terhadap usaha, dan yang berhubungan dengan perlindungan bagi para anggota secara individual.
Model Weber memperinci suatu hierarki kedudukan, dengan kedudukan berada dibawah kedudukan yang lebih tinggi.Masing masing kedudukan didiferensiasi secara horizontal oleh pebagian kerja. Pembagian kerja tersebut menciptakan unit-unit yang menguasai bidang-bidang tertentu, menentukan daerah dimana dilakukan kegiatan yang konsisten dengan kemampuan anggota unit, memberi tanggung jawab bagi pelaksanaan tindakan tersebut, dan mengalokasikan wewenang yang sebanding untuk melakukan tanggung jawab tersebut. Pada saat yang sama, peraturan tertulis mengatur prestasi tugas peranggota. Pembebanan struktur dan fungsi tersebut memberkan keahlian tingkat tinggi tertentu, koordinasi peran, control bagi anggota melalui standarisasi.
Kelompok karakteristik kedua pada model Webber berhubungan dengan imbalan. Para anggota menerima gaji selaras dengan pangkat mereka dalam organisasi. Promosi didasarkan atas criteria yang objektif seperti senioritas dan keberhasilan. Karena para anggota bukan pemilik, maka mereka perlu diadakan pemisahan antara masalah pribadi dan milik mereka serta masalah dan milik organisasi. Selanjutnya diharapkan bahwa komitmen pada organisai adalah suatu yang tertinggi, kedudukan dalam organisasi adalah pekerjaan satu satunya dan yang paling utama.
Akhirnya, model Webber mencoba untuk melindungi hak-hak individu sebagai imbalan atas komitmen terhadap karirnya, para anggota menerima perlindungan terhadap tindakan sewenang wenang oleh para atasan, pengetahuan yang jelas mengenai tanggung jawab mereka dan jumlah wewenang yang dipegang atasan mereka, dan kemampuan untuk naik banding atas keputusan yang mereka rasakan tidak adil atau berada diluar bidang kewenangan atasan mereka.

Konsekuensi Atas Penyelewengan Birokrasi
Penyimpangan Tujuan
Birokrasi paling banyak diserang karena mendorong penyimpangan tujuan (goal displacement) mengganti tujuan organisasi dngan tujuan sub unit atau tujuan pribadi. Tema umum tersebut dikemas dalam beberapa bentuk.
Argumentasi yang palin umum telah disampaikan oleh Robber Merton. Setelah mengakui bahwa peraturan yang birokratis dam impersonality menghasilkan suatu tingkat keandalan dan daya ramal yang tinggi, ia menunjukkan persesuaian dapat merusak Karena mengurangi fleksibilitas. Peraturan menjadi lebih penting dari pada tujuan yang dirancang untuk melayani. Akibatnya adlah penyimpangan tujuan dan hilangnya keefektifan organisasi. Peraturan mengenai cara mengisi rak hingga penuh stok barang dan agar selalu bersih, yang dibuat untuk meningkatkan penjualan dapt diikuti secara kompulsif oleh para pelayan penjualan sehingga mereka mengabaikan para pelanggan.

Perspektif mengenai penyimpangan tujuan disampaikanoleh Alvin Gouldner yang mengajukan bahwa tujuan bukan saja menetapkan perilaku yang tidak dapat diterima, tapi juga menetapkan tingkat minimum dari prestasi yang sudah dianggap mencukupi. Artinya orang hanya akan melakukan yang paling minimum untuk melakukan tugasnya, oleh karaena itu peraturan diartikan sebagai sebagai penetapan dari stanndar minimumbagi prestasi dari pada untuk mengidentifikasi perilaku yang tidak dapt diterima.

Penerapan Peraturan yang tidak tepat
Berhubungan erta dengan penyimpangan tujuan adalah efektifitas yang tidak diinginkan dari para anggota yang menggunakan peraturan dan prosedur yang tidak cocok. Artinya, menanggapi suatu situasi yang unik seolah olah itu adalah masalh rutin, akan mengakibatkan konsekuensi dysfunctional. Merton menyatakan bahwa setelah beberapa waktu birokrasi membiarkan ketaatan yang demikian besarnya kepada peraturan sehingga anggota secar membabi buta mengulamngi tindakan dan keputusan yang telah mereka buat sebelumnya, tanpa menyadari situasi telah berubah.

Keterasingan pegawai
Biaya utama birokrasi adalah keterasinga pegawai. Para anggota merasakan bahawa impersonality organisasi menciptakan aemacam jarak antara mereka dengan pekerjaannya. Seperti sebuah sekrup pada roda, para pegawai sering kali sukar merasa terikat pada organisasi. Spesialisasi yang tinggi selanjutnya memperkuat perasaan seseorang bahwa ia tidak relevan dengan aktivitas rutin dan dapt dengan mudah dipelajari oleh orang lain, yang membuat para pegawai meras bahwa mereka mudah diganti dan tidak berkuasa. Maka pada birokrasi professional, formalisasi harus dikendurkan, jika tidak resiko keterasingna pegawai akan sangat tinggi.

Konsentrasi Kekuasaan
Konsentrasi kekuasaan pada eksekutif senior pada birokrasi telah dijadikan sasaran oleh beberapa orang. Meskipun kritik tersebut subjektif, tergantung apakah kita melihat konsentrasi kekuasasn tersebut, sebagai sesuatu yang tidak diinginkan, adalah fakta bahwa birokrasi menyebabkan kekuasaan sangat besar dalam tangan beberapa orang saja. Hal ini sering ditemukan dalam organisasi dan atribut tersebut dapat dinilai sebagai suatu konsekuensi bentuk birokrasi yang negative.
Jadi dalam kesimpulannya Weber, birokrasi merujuk kepada sejenis struktur organisasi tertentu yang di cirikan oleh adanya pembagian kerja, hierarki kekuasaan yang jelas, formalisasi yang tinggi, hubungan ynag tidak bersifat pribadi (impersonal), keputusan keputusan tentang jabatan didasarkan atas kepatutan, jalur karier bagi para pegawai, dan pemisahan yang jelas antara kehidupan organisasi dan pribadi.
Pada dasarnya terdapat dua jenis birokasi menurut Weber adalah yang sekarang kita sebut sebagai birokrasi mesin. Birokrasi mesin secara struktur dicirikan oleh kompleksitas yang tinggi, formalisasi yang tinggi, dan sentralisasi. Sedangkan yang kedua adalh birokrasi professional dimana birokrasi lebih suka mempekerjakan orang yang professional yang sangat terampil. Mencapai tujuan yang sam seperti Weber tapi menggantungkan diri pada desentralisasi yang sangat ekstensif dan pada penggantian formalisasi eksternal dengan standar professional yang dinternalisasikan.
Kekuatan dari bentuk birokrasi terletak pada standarisasi. Organisasi dapat lebih efesien karena prilaku para pegawai dikendalikan dan dipredikasi’para pegawai memperoleh manfaat dengan mengetahui bahwa mereka diperlakukan secara jujur. Jadi konkulsi kita adalah birokrasi merupakan bentuk organisasi yang dominant dimasyarakat dan berjasa karena paling baik bekerja dengan jenis jenis teknologi dan lingkungan yang kebanyakan dipunyai organisasi. Yang penting, birokrasi juga konsisten dalam hal mempertahankan control dalam tangan dominant coalition organisasi.

DESAIN ORGANISASI

Elemen-Elemen Umum Dalam Organisasi Mintzberg menyatakan bahwa setiap organisasi mempunyai lima bagian dasar, yang didefinisikan sebagai berikut:

1.The operating core.
Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dari produk dan jasa.
2.The strategic apex.
Manajer tingkat puncak yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi itu.
3.The middle line.
Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex.
4.The technostructure.
Para analis yang mempunyai tanggungjawab untuk melaksanakan bentuk organisasi tertentu dalam organisasi.
5.The support staf.
Orang-orang yang mengisi unit staff, yang memberi jasa pendukung tidak langsung pada organisasi.

Struktur Sederhana Struktur sederhana dikatakan terutama dikarakterisasikan oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. Struktur sederhana tidak rumit. Kompleksitasnya rendah, mempunyai sedikit formalisasi, dan mempunyai wewenang yang desentralisasi pada seseorang.

Kekuatan dan Kelemahannya
Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini cepat, fleksibeldan membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaannya. Kelemahan yang paling dominant dari struktur sederhana adalah penggunaannya yang terbatas. Selain itu, struktur sederhana mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang. Oleh karena itu, struktur sederhana mudah sekali mengalah terhadap penyalahgunaan kekuasaan orange yang berkuasa.

Birokrasi Mesin Standarisasi!
Itulah konsep utama yang membawahkan semua birokrasi mesin. Birokrasi mesin mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat diformalisasikan, tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional, wewenang yang desentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan yang tajam antara aktivitas lini dan staf.

Kekuatan dan kelemahan
Kekuatan utama dari birokrasi mesin terletak pada kemampuannya untuk melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara yang sangat efisien. Salah satu kelemahan utam dari birokrasi mesin adalah sesuatu yang pernahn kita alami pada suatu saat ketika kita harus berhadapan dengan orang yang bekerja dalam organisasi tersebut : Perhatian yang berlebihan dalam mengikuti peraturan.

Birokrasi Profesional
Pada seperempat abad terakhir terlihat lahirnuya sebuah mahkluk struktural baru. Ia diciptakan untuk memberi kesempatan kepada organiasasi untuk mempekerjakan spesialis yang sangat terlatih bagi operating core-nya, sambil tetap memperoleh efisien dan standarisasi. Kongfigurasi tersebut disebut birokrasi professional, dan birokrasi ini menggabungkan standarisasi dengen desentralisasi.

Kekuatan dan kelemahan
Kekuatan birokrasi professional adalah bahwa ia dapat mengerjakan tugas terspesialisasi – yaitu yang membutuhkan keterampilanprofesional yang sangat terlatih - dengan efisiensi yang relatif sama seperti yang dapat dilakukanoleh birokrasi mesin. Kelemahan dari birokrasi professional adalah pertama, ada kecenderungan berkembangnya konflik antara sub-unit. Kedua, para spesialis pada birokrasi professional, seperti juga counterpart mereka pada birokrasi mesin, bersifat kompulsif dalam tekadnya dalam mengikuti peraturan.

Struktur Divisional
Kekuasaan dalam struktur divisional treletak pada manajemen menengah. Alasannya adalah bahwa struktur divisional tersebut sebetulnya adalah sejumlah unit yang otonom, masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. Karena divisi-divisi tersebut berdiri sendiri, ia memberi pada manajemen menengah – para manajer divisi – control yang cukup besar.

Kekuatan dan kelemahan
Salah satu masalah yang dikaitkan dengan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung untuk menyampingkan tujuan keseluruhan organisasi. Salah satu kekuatan dari struktur divisional adalah bahwa ia berusaha untuk mengobati masalah tersebut dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh bagi sebuah produk atau jasa ditangan seorang manajer divisi. Jadi salah satu keuntungan dari struktur divisional tersebut adalah bahwa ia memberi lebih banyak pertanggung jawaban dan memfokuskan diri pada hasil ketimbang pada birokrasi mesin. Kelemahan struktur divisional, yang pertama, duplikasi kegiatan dan sumber daya. Kedua, kecenderungan dari bertuk divisional tersebut dapat mendorong terjadinya konflik. Bentuk divisional menimbulkan masalah koordinasi pegawai seringkali tidak dapat ditransfer dari divisi satu ke divisi lainnya, khususnya juga divisi tersebut beroperasi dalam pasar produk atau jasa yang sangat beraneka ragam.

Adhocracy
Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertical yang rendah, formalisasi yang rendah, desentralisasi, fleksibilitas dan daya tangkap yang tinggi. Diferensiasi horizontal besar karena adhocracy pada umumnya diisi oleh professional dengan tingkat keahlian yang tinggi. Diferensiasi vertical rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Juga, kebutuhan akan pengawasan adalah minimal karena para professional telah menghayati prilaku yang diinginkan manajemen. Yang terbaik adhocracy dikonseptualisasikan sebagai kelompok hubungan. Para spesialis dikelompokan bersama-sama menjadi tim yamg fleksibel yang mempunyai peraturan sedikit atau pekerjaan rutin yang distandarisas. Koordinasi diantara para anggota tim melalui saling penyesuaian (mutual adjustment). Jika kondisi berubah aktivitas para anggota pun berubah.Tapi adhocracy tidak harus tanpa departemen yang dideferensiasi secara horizontal. Seringkali departemen digunakan demi kejelasan, tetapi dalam hal ini anggota departemen dibagi menjadi tim-tim yang kecil – yang melintasi semua unit fungsional untuk melaksanakan tugas mereka.

Kekuatan dan Kelemahan
Pada sisi negatifnya , konflik merupakan bagian yang biasa dari adhocracy. Tidak ada hubungan atasan – bawahan yang jelas. Terdapat ketidakjelasan pengertian mengenai wewenang dan tanggung jawab. Kegiatan tidak dapat digolong-golongkan. Pendek kata, adhocracy tidak mempunyai keunggulsn jika dibandingkan dengan pekerjaan yang distandarisasi. Adhocracy dapat menciptakan tekanan social dan ketegangan psikologis bagi para anggotanya. Berlawanan dengan birikrasi, adhocracy jelas merupakan konfigurasi yang tidak efisien.Adhocracy juga merupakan design yang rentan. Karena ketidak efisienannya, pada lingkungan tertentu, lebih dibutuhkan fleksibilitas dan inovasi.

PENGENDALIAN KEKUASAAN

Dalam hal ini, kita akan melangkah keluar dari batas-batas rasionalitas dan memaksimalkan keefektifan organisasi ke dalam dunia kekuasaan dan politik organisasi. Pandangan pengendalian kekuasaan yang mengatakan bahwa kapanpun struktur organisasi dalam banyak hal merupakan hasil pilihan struktur dari mereka yang berkuasa sehingga mereka dapat mempertahankan dan meningkatkan pengendalian mereka semaksimum mungkin.


Pilihan Strategis
Sebuah serangan yang cukup penting terhadap mereka yang membela dominasi teknologi, lingkungan, atau kekuatan lain yang dinamakan structural imperactive dikembangkan oleh John Child pada awal 1970an. Karya Child, mencoba memperlihatkan bahwa para manajer mempunyai kebebasan yang cukup besar dalam membuat pilihan strategis (strategic choices).


Logika Dari Pilihan Strategis
Argumentasi dari pilihan strategis Child adalah meskipun terdapat hambatan terhadap kebijaksanaan untuk membuat keputusan manajerial, para manajer masih mempunyai kebebasan yang cukup besar untuk membuat pilihan. Argumentasi Child pada dasarnya dapat dipadatkan menjadi empat faktor: 1. Para pengambil keputusan mempunyai lebih banyak otonomi daripada yang diduga oleh mereka yang berargumentasi bagi dominasi dari kekuatan lingkungan, teknologi, atau kekuatan lainnya. Organisasi bukan dipaksa untuk melakukan apa yang telah meraka lakukan di masa lalu. Meliahat kenyataan bahwa domain lingkungan cukup luas, maka mungkin terdapat keanekaragaman bentuk-bentuk organisasi yang dapat bertahan hidup, jadi bukan hanya satu bentuk.

Logika yang sama juga berlaku bagi teknologi. Seleksi dari suatu domain menentukan aktifitas yang akan dilakukan organisasi tersebut, dan dengan demikian dipilihlah teknologinya.
1.Teknologi tidak menentukan struktur. Manajemen yang menentukan struktur melalui pilihan domainnya.
2. Keefektifan organisasi harus ditafsirkan sebagai jajaran, bukan titik. Keefektifan organisasi bukan merupakan titik keberhasilan yang optimum
3. Organisasi kadang mempunyai kekuasaan untuk memanipulasi dan mengontrol lingkungan mereka. Organisasi tidak selalu merupakan bidak yang digunakan oleh lingkungan mereka. Baik organisasi besar maupun kecildapat melakukan hubungan informal dengan para pesaingnya untukl membatasi kekerasan, ruang lingkup, dan bahaya yang ditimbulkan oleh persaingan. Tindakan lain termasuk merger, join ventures, vertical integration, atau malah melakukan lobi untuk dikeluarkannya peeraturan pemerintah.
4. Persepsi dan evaluasi kejadian adalah penghubung penting yang jadi penengah antar lingkungan dan tindakan organisasi. Ada perbedaan antara karakteristik objektif lingkungan dan persepsi serta evaluasi dari karakteristik tersebut oleh para anggota organisasi bersangkutan.

Yang Menetang Pilihan Strategis
Kemampuan untuk menggeneralisasi agumentasi pilihan strategis dibatasi oleh dua fakta : (1) Komitmen yang seringkali mengunci organisasi pada domain terbatas dan
(2) ada halangan untuk melakukan entri pada banyak pasar. Kedua kekuatan tersebut dapat menghambat para manajer untukmelakukan banyak hal dengan kebijaksanaan yang dipunyainya. Halangan terhadap entri ke pasar termasuk economic scale, biaya absolute , dan diferensiasi produk. Economic of scale mendukung organisasi yang sudah berada di pasar dan menguasai pangsa pasar yang cukup besar. Kendala entri tersebut bararti bahwa pilihan strategis paling cocok untuk diterapkan pada domain di mana entri relative mudah . Ini berarti bahwa ruang gerak manajer akan lebih besar pada industri seperti konsultasi atau penjualan residential real estate. Sebaliknya , pilihan strategis kemungkinan besar tidak mempunyai banyak relevansi dalam bisnis dry breakfrast cereal, dimana para pesaing akan menghadapi Kelog, General Mils, dan Post.

Tantangan Lain Terhadap Perspektif Kontingensi
Perspektif kontingensi yang menyatakan bahwa struktur akan berubah sehingga mencerminkan perubahan pada strategi, besaran, teknologi, dan lingkungan membuat beberapa asumsi implicit mengenai pengambilan keputusan dalam organisasi. Teori manajemen menyatakan bahwa proses pengambilan keputusan dimulai dengan penetapan mengenai adanya suatu masalah; artinya, adanya suatu kondisi yang tidak memuaskan. Proses pengambilan keputusan yang tradisional tersebut adalah sederhana dan jelas, tetapi saying sekali, tidak menceriterakan secara tepat bagaimana para pengambil keputusan yang sebenarnya membuat keputusan dalam organisasi. Sesuai dengan hampir semua teori manajemen, perspektif kontingensi dilibatkan pada rasionalitas. Keputusanyang rasional , sebagai kebalikan dari yang tidak rasional, konsisten dengan tujuan organisasi dan diarahkan untuk memaksimalkannya. Dominant coalition merujuk pada kelompok tertentu pada suatu organisasi yang mempunyai kekuasaan untuk mempengaruhi hasil-hasil suatu keputusan. Dalam perspektif kontingensi, Dominant coalition dan manajemen puncak diasumsikan sama. Asumsi terakhir dari perspektif kontingensi adalah bahwa para pengambil keputusan mempunyai tujuan yang sama dan tujuan tersebut adalah untuk melayani kepentingan organisasi. Kepentingan pribadi harus dinomorduakan demi kebaikan organisasi. Jika keempat asumsi tersebut benar, kita dapat berharap bahwa variable kontingensi seperti teknologi dan lingkungan akan menjelaskan secara penuh mengapa struktur didesain seperti yang ada pada dunia nyata. Pendukung pengendalian kekuasaan menawarkan sejumlah asumsi lain mengenai pengambilan keputusan organisasi. Mereka mengusulkan sebuah proses yang dicrikan oleh tidak adanya rasionalitas, kepentingan yang berbeda-beda, dominant coalitions, dan kekuasaan. Ini adalah pernyatan yang tegas dan membutuhkan sedikit penjelasan. Yang berikut ini mencoba membuktikan dan menjelaskan pada posisi mereka.

Nonrasionalitas Dua argumentasi terpisah dapat dibuat terhadap pengambilan keputusan yang rasional dalam organisasi-organisasi. Pertama, para pengambil keputusan individual tidak mampu untuk seratus persen rasional. Kedua, para pengambil keputusan individual dapat rasional, tetapi organisasi tidak! Yang lebih realistis adalah para pengambil keputusan hanya mengakui sejumlah kriteria terbatas mengenai pengambilan keputusan. Mereka hanya menawarkan sejumlah alternatif yang terbatas. Pilihan strategis, adalah bahwa pilihan seorang pengambil keputusan tentang pemecahan yang terbaik bukanlah sebuah pilihan yang optimum tatapi yang memuaskan. Argumentasi yang kedua bahwa organisasi tidak dapat rasional lebih kompleks. Untuk membangun argumentasi tersebut, kita harus memikirkan kembali pendekatan nilai – nilai bersaing terhadap keefektifan organisasi. Pendekatan nilai – nilai bersaing (competing values) menyatakan bahwa evaluasi keefektifan sebuah organisasi bergantung pada siapa yang melakukan evaluasi tersebut. Karena organsasi mempunyai tujuan majemuk yang hampir selalu bermacam-macam, maka rasionalitas tidak dapat diterapkan. Artinya, “karena rasionalitas didefinisikan sehubungan dengan preferensi tertentu mengenai hasil, sulit bagi kita untuk berbicara mengenai rasionalitas”.

Kepentingan yang Berbeda – beda Realitas mengenai pengambilan keputusan organisasi mengatakan kepada kita bahwa kepentingan para pengambil keputusan dan kepentingan organisasi jarang sekali menyatu dan sama. Karena para pengambil keputusan bertindak untuk kepentingan mereka sendiri, Pilihan mereka hanya akan mencerminkan criteria dan preferensi yang kompatibel dengan kepentingan organisasi. Artinya tidak akan ada seorangpun pengambil keputusan yang akan menomorduakan kepentingannya demi kepentingan organisasi. Misalnya melepaskan sebuah departemen mungkin yang terbaik bagi kepentingan organisasi, tapi jarang merupakan yang terbaik bagi pengambil keputusan. Akibatnya, jangan mengharapkan bahwa para manajer akan membuat pilihan tersebut. Tetapi memperluas sebuah departemen tertentu biasanya berarti tanggung jawab yang lebih bea\sar,status, dan renumerasi. Itulah imbalan yang dinilai oleh para manajer. Hasilnya, kita dapat mengharapkan bahwa para manajer akan mencoba untuk meningkatkan besaran dan domain dari unit mereka tanpa memperhatikan efeknya terhadap organisasi tersebut.

Dominant Coalition
Organisasi terdiri dari individu-individu dan koalisi-koalisi kepentingan. Koalisi – koalisi tersebut sebagian besar berkembang karena terdapatnya ketakjelasan mengenai tujuan, keefektifan organisasi, dan apa yang dianggap rasional. Koalisi dibentuk untuk melindungi dan memperbaiki kepentingan pribadi mereka. Koalisi mungkin mempunyai focus jangka pendek atau merupakan kerjasama jangka panjang. Dominant coalition mempunyai kekuasaan untuk mempengaruhi struktur. Pada suatu perusahaan kecil, koalisi kekuasaan dan para pemilik adalah sama. Pada organisasi besar, manajemen puncak biasanya mendominasi. Tetapi tidak selalu demikian. Setiap koalisi yang dapat menguasai sumber daya yang menjadi tempat bergantungnya organisasi dapat menjadi dominant coalition. Kelompok yang mempunyai informasi yang penting, keahlian, atau sumber lain yang penting bagi organisasi akan memperoleh kekuasaan untuk mempengaruhi hasil keputusan mengenai struktur dan dengan demikian akan menjadi dominant coalition.

Kekuasaan
Kekuasaan berbagai koalisi menentukan hasil akhir proses pengambilan keputusan. Perlu diingat bahwa pertarungan kekuasaan timbul karena aanya perselisihan mengenai preferensi atau di dalam definisi situasi tersebut. Kekuasaan adalah kapasitas seseorang untuk mempengaruhi keputusan. Dengan demikian, kewenangan sebetulnya adalah bagian dari suatu konsep yang lebih luas dari kekuasaan; artinya, kemampuan untuk mempengaruhi yang didasarkan atas kedudukan yang sah, dapat mempengaruhi keputusan. Tetapi orang tidak membutuhkan kewenangan untuk untuk mempunyai pengaruh seperti itu. Pegawai tingkat rendah yang mempunyai anggota keluarga, kawan, atau teman sejawat pada tempat-tempat yang tinggi bisa berada dekat dengan inti kekuasaan. Demikian juga seorang insinyur produksi yang berpangkat rendah, dengan pengalaman dua puluh tahun di perusahaan, merupakan satu-satunya dalam perusahaan tersebut yang mengetahui cara kerja semua mesin produksi yang sudah tua. Jika ada bagian dari peralatan tua ini yang macet, dan hanya insinyur itu yang mengetahui cara memperbaikinya. Tiba-tiba pengaruh insinyur tersebut jauh lebih besar daripada apa yang dapat dibayangkan dari penilaian terhadap tingkatnya dalam hierarki vertical. Pemisahan kewenangan dan kekuasaan jelas sangat penting untuk memahami perspektif pengendalian kekuasaan dan untuk membedakannya dari pilihan strategis. Dengan kata lain, posisi pengendalian kekuasaan menyatakan bahwa bukan saja keputusan tentang struktur akan dibuat terhadap tujuan yang berbeda-beda, tetapi kebalikannya dari pilihan strategi, mereka dapat membuatnya melalui sebuah koalisi yang bukan eksekutif senior yang mempunyai jumlah wewnang formal paling besar.

Jalan Menuju ke Kekuasaan
Individu atau departemen yang menjalankan tugas yang lebih kritis, atau yang mampu meyakinkan orang atau departemen lain dalam organisasi bahwa tugas mereka lebih kritis, akan memperoleh keunggulan alamiah dalam percaturan dalam memperoleh kekuasaan. Bukti menunjukan ada tiga jalan untuk menuju kekuasaan Kewenangan hierarkis Kendali atas sumber daya Jaringan kerja yang desentralisasi.

Kewenangan Hierarkis
Kewenangan formal adalah sumber kekuasaan. Kewenangan bukan satu-satunya sumber kekuasaan, tetapi para individu dalam kedudukan manajerial, khususnya mereka yang menduduki posisi manajemen senior, dapat mmpengaruhi dalam keputusan formal. Bawahan menerima pengaruh ini sebagai suatu hak yang melekat pada posisi seorang manajer.

Kontrol terhadap sumber daya
Kontrol terhadap sumber daya saja bukan merupakan garansi bahwa hal tersebut akan meningkatkan keusaan anda. Sumber daya tersebut harus langka dan penting. Jika sebuah sumber daya langka dalam organisasi, ia bisa menjadi sumber kekuasaan. Jika kelangkaan sumber daya meningkatkan kekuasaan dari pemilik sumber, maka keberadaan substitusi yang relevan juga harus diperhatikan. Artinya, Sumber yang tidak mempunyai substitusi yang mirip akan lebih langka daripada yang mempunyai kemungkinan untuk memperoleh substitusi yang tinggi. Contohnya adalah keterampilan. Mereka yang mempunyai keterampilan yang dibutuhkan organisasi sedangkan keterampilannya itu tidak dipunyai orang lain dalam organisasi jelas akan berada pada posisi yang lebih berpengaruh daripada mereka yang keterampilannnya dapat ditiru oleh ratusan pegawai lain. Dalam organisasi, control dan akses terhadap informasi bisa menjadi sumber utama bagi kekuasaan selama informasi tersebut langka dan penting. Setiap orang yang dapat mengembangkan suatu keahlian yang langka dan penting akan mempunyai kekuasaan.

Jaringan Kerja Terpusat
Berada pada tempat yang tepat dalam organisasi dapat merupakan sumber kekuasaan. Individu atau kelompok dengan jaringan kerja yang terpusat (network centrality) memperoleh kekuasaan karena posisi mereka memungkinkan mereka mengintegrasikan fungsi lainnya atau mengurangi ketergantungan organisasi. Orientasi strategi utama dari sebuah organisasi adalah pengaruh mengenai siapa yang berkuasa.

Pandangan Pengendalian Kekuasaan Keputusan Struktural Sebagai Suatu Proses Politis Para pendukung pengendalian kekuasaan melihat struktur organisasi sebagai hasil dari suatu pertarungan kekuasaan antara koalisi yang mempunyai kepentingan tertentu, masing-masing menganjurkan pengaturan structural yang paling memenuhi kebutuhan mereka, bukan kepentingan organisasi yang luas sambil selalu, tentunya, mengajukan argumentasi dan kriteria yang disukainya dalam hubungannya dengan keefektifan organisasi. Dalam keadaan demikian, politik akan menentukan kriteria dan preferensi para pengambil keputusan. Politik pada dasarnyua adalah penerapan dari kekuasaan. Lokasi koalisi pada suatu struktur akan menentukan beberapa hal seperti pengaruhnya terhadap perencanaan, pilihan teknologinya, kriteria untuk mengevaluasinya, alokasi imbalan, pengendalian informasi, kedekatannya dengan eksekutif senior, dan kemampuannya untuk menggunakan pengaruh pada berbagai keputusandi mana ia mempunyai kepentingan mengenai hasilnya.

Faktor Kontingensi Sebagai Kendala
Penting untuk diingat bahwa pengendalian kekuasaan mengakui adanya peran teknologi, lingkungan, dan variable kontingensi lainnya. Tetapi peran-peran tersebut tidak menentukan struktur. Strategi, besaran, teknologi, dan lingkungan bertindak sebagai kendala umum terhadap struktur untuk mempersempit pilihan – pilihan dalam pengambilan keputusan. Mereka menetapkan parameter – parameter umum bagi keefektifan organisasi. Tetapi dalam kerangka parameter tersebut, masih ada banyak ruang gerak untuk melakukan maneuver, khususnya karena keefektifan organisasi adalah suatu masalah yang problematic, dan pilihan structural tersebut hanya harus memuaskan saja.

Implikasi Berdasarkan Pandangan Pengendalian-Kekuasaan
Untuk menerjemahkan wawasan kita dari perspektif pengendalian kekuasaan menjadi implikasi bagi penstrukturan organisasi, di mulai dengan mempertimbangkan interprestasi pengendalian-kekuasaan mengenai teknologi dan peran lingkungan terhadap struktur. Teknologi dan Lingkungan Gambaran mengenai organisasi sebagaisuatu kesatuan yang responsifdan adptif, yang kurang lebih dipengaruhi oleh permintaan teknologi dan lingkungan, mungkin sama menyesatkannya seperti gambaran yang parallel mengenai organisasi yang ampu bersaing dalam teori ekonomi klasik. Teknologi tidak menyebabkan struktur. Teknologi dipilih. Pilihan mengenai domain cenderung memaksakan teknologi organisasi itu, namun domain itu juga dipilih. Berdasarkan kenyataan bahwa teknologi itu dipilih, maka teknologi rutin akan paling menonjol karena meningkatkan kontrol. Organisasi akan mencoba mengelola lingkungan untuk mengurangi ketakpastian. Ia dapat, misalnya, mengisolasi teknologi- teknologinya untuk mengurangidampak ketakpastian; melakukan hubungan yang menguntungkan dengan elemen-elemen dalam lingkungan yang bisa menjadi masalah potensial. “Organisasi yang kelihatannya inovatif atau responsive, demikian kita katakana, adalah karena tindakan yang demikian akan meningkatkan pengaruh dan posisi sumber daya mereka yang mengendalikan aktivitas organisasi”. Bilamanakah lingkungan menjadi kendala yang kuat di dalam keputusan structural? Jika peluang dalam lingkungan organisasi langka atau terbatas dan jika terdapat organizational slack dalam tingkatan minimal. Kelangkaan di lingkungan termasuk keadaan di mana terdapat persaingan yang keras atau peluangh terbatas bagi pertumbuhan. Organizational slack adalah sumber daya yang actual dan potensial yang memungkinkan sebuah organisasi menyesuaikan diri pada perubahan lingkungan.

Stabilitas dan Struktur Mekanistik
Pandangan-pandangan tersebut membawa kita kepada suatu perluasan tambahan. Karena organisasi mencari rutinisasi dan manajemen ketakpastian, pendukung pengendalian kekuasaan mengusulkan agar perubahan structural sebaiknya minimal. Pandangan pengendalian kekuasaan tentang struktur meramalkan bahwa pengaturan structural bukan hanya akan relative stabil untuk waktu tertentu, tetapi juga bahwa struktur mekanistik akan dominan.

Kompleksitas
Diferensiasi yang meningkat secara horizontal, vertical atau spatial akan mengakibatkan terjadinya kesukaran dalam koordinasi dan kontrol. Manajemen akan lebih menyukai, oleh karenanya, jika semua keadaan setara, agar kompleksitas rendah. Namun, tentu saja kesetaraan untuk semua hal itu tidak ada.